Archiv für den Monat Dezember 2013

Vom unerträglichen Dasein in der Filterblase


Ich sag mal

Kurz vor Weihnachten muss ich ein Bekenntnis ablegen – ähnlich wie Nico Lumma. Es ist einfach nicht mehr zu ertragen, wie wir im Netzzeitalter kommunizieren. Ständig bilden wir Stereotypen, ständig nehmen wir radikale Vereinfachungen vor, ständig neigen wir zu rigorosen Bewertungen, was gut und was böse ist.

Die Netzwelt ist zu groß, zu weit, zu komplex, um als Ganzes verstanden zu werden. Die Wirklichkeit geht an uns vorbei. Wir basteln uns „Pseudowelten“. Originalwahrnehmungen, die ein Mensch eigentlich machen kann, sind in den Plastikwelten von Twitter und Co. einfach nicht mehr möglich. Ein Dasein aus zweiter Hand. Die Welt, mit der wir es in politischer Hinsicht zu tun haben, liegt außer Reichweite, außer Sicht, außerhalb unseres Geistes.

Aber Halt, bevor mein Jammer jetzt ausufert, muss ich noch ein Bekenntnis abgeben. Was ich gerade geschrieben habe, stammt gar nicht aus meiner Feder. Ich habe es aus dem Werk „Public Opinion“ von…

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Jobsuche / Recruiting der Zukunft mit den Job-Trüffelsuchern von Truffls?


hzaborowski

Truffls„Muss die Jobsuche so schwierig wie Trüffelsuchen sein?
Eigentlich nein.
Wird Truffls unser aller „Jobtrüffelsucherschwein“?
Das könnte sein.“

Naja, das ist noch ein wenig Zukunftsmusik. Denn noch ist Truffls, das Kölner HR Start Up zur innovativen Jobsuche, ganz frisch am Markt und muss erst einmal zeigen, was es kann. Aber die Aussichten sind nicht schlecht. Truffls zeigt, wohin sich gerade ein ganzer Markt bewegt.

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7 Trends fürs 2014: baut euer eigenes Social Media


Mike Schwede

1. Cash statt Viralität ist angesagt

Cash Cats: Source Knowyourmeme

Jetzt, wo fast alle Firmen Facebook-Pages haben, wird das Netzwerk von einer Social-Media- zu einer Werbeplattform umgebaut. Die Aussage von Scott Woods ist hier eindeutig – genauso wie der Fakt, dass die Insights ab 2014 organische und virale Reichweite nicht mehr separat ausweisen. Seit dem 1. Dezember ist die bescheidene Reichweite (laut Facebook erreicht man 16%, laut Social Bakers rund 9% seiner Fans pro Post), nochmals um 44% gesunken. Laut der Studie von Ignite erreichen so manche Brands nicht mal mehr 3% ihrer Fans.

2. Social Earned Media

Wer nun dennoch Social Media statt Facebook-Paid-Media betreiben möchte, startet am besten den Aufbau einer eigene Community, wie das Migros oder Swisscom bereits vor Jahren getan haben. Zumindest der eigene Blog gehört auf der Prioritätenliste nun ganz nach oben. Schon seit Jahren bezeichne ich es als Klumpenrisiko, bei Social Media einzig auf Facebook zu setzen…

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Das „UNS“ Unternehmen im Vormarsch


Das Gehirn-Unternehmen

Hörversion des Artikels:

Fakt ist: Innovationsgeist wird für Unternehmen überlebenswichtig. Das Neue kommt nicht von Menschen, die lediglich Aufgaben blind und unreflektiert wiederholen, es kommt aus der Fähigkeit, Probleme zu identifizieren und bisher noch nicht gedachte Lösungen zu finden. Manche Menschen arbeiten und denken in innovativen Strukturen, andere nicht. Und dies unabhängig von der Arbeitstätigkeit oder Berufsspezialisierung.

“Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.”  – Henry Ford

Ein weiterer Fakt ist, dass die Zahl der Menschen steigt, die in neuen Denkstrukturen unterwegs sind. Das ist eine der größten disruptiven Kräfte des Internets. Es änderte die Denkart der Menschen. Unser Informationszeitalter hat uns, anders als manche Meinungsführer behaupten, nicht zur Demenz geführt, sondern zu Wissensarbeitern gemacht. Dies birgt enorme Chancen für Unternehmen der nächsten Generation. Aber wie wird der Begriff Wissensarbeiter ursprünglich definiert?

… sind diejenigen Arbeiter, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens. [vgl. Drucker 2004, p. xvii]

Wissensbasierte Arbeit, wissensintensive Arbeit, Wissensarbeit (1)

Die Frage aber ist: Was für ein Wissen ist gemeint? Oder: Was ist Wissen überhaupt? Woher kommt es und wofür nutzt man es? Ich gehe hier lediglich auf die Beantwortung der letzten Frage ein: Wofür? Denn es erscheint mir schwierig, Wissen zu definieren, ohne dass die Tätigkeit einbezogen wird, wofür es gebraucht wird. Bei jeder Tätigkeit wird ein bestimmtes Wissen gebraucht oder eben ein Nichtwissen:

  • Wissensbasierte Arbeit: Tätigkeiten, bei denen Erfahrung und Wissen eine Rolle spielen (letztlich fast alle menschlichen Tätigkeiten).
  • Wissensintensive Arbeit: Tätigkeiten, die eine umfassende Ausbildung beziehungsweise langjährige Erfahrung in einem bestimmten Fachgebiet voraussetzen.
  • Wissensarbeit: Tätigkeiten, bei denen das einmal erworbene Fachwissen nicht ausreicht, sondern die erfordern, „dass das relevante Wissen (1) kontinuierlich revidiert, (2) permanent als verbesserungsfähig angesehen  und (3) prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource betrachtet wird und untrennbar mit Nichtwissen gekoppelt ist, sodass mit Wissensarbeit spezifische Risiken verbunden sind.“ (Willke, 2001).

Wissensarbeit ist damit schon mal kein Beruf, denn sie basiert nicht auf Tätigkeiten, die eine umfassende Ausbildung in einem bestimmten Fachgebiet voraussetzen. Das lässt sich auf jede Aktivität oder jedes Berufsfeld im Unternehmen übertragen. Es handelt sich um die Fähigkeit, das eigene Fachwissen mit der persönliche Erfahrungskompetenz zu verbinden und dynamisch und kreativ in Unternehmensprozesse einzubringen. In anderen Worten, man stellt keinen Wissensarbeiter ein, sondern einen Arzt, einen Rechtsanwalt, einen Ingenieur, einen Callcenter-Mitarbeiter oder Reinigungskräfte, die folgenden Eigenschaften mit sich tragen:

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Quelle: „Gesellschaft für Wissensmanagement e.V.
(Hrsg.) (2011): GfWM-Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0.

Eine neue Denkkultur produziert unternehmerische Kraft

Unternehmen verpassen eine große Chance, wenn sie das wissensunabhängige, kreative Denkpotenzial ihrer Mitarbeiter nicht nutzen. Denn Unternehmen werden in naher Zukunft nicht danach bemessen, wie sie “körperlich oder manuell” etwas bewältigen, sondern wie viel brauchbares Wissen als unternehmerische Kraft produziert werden kann, um nicht nur Effizienz und Produktivität, sondern auch den Umsatz zu steigern. Damit das Wissen im Unternehmen bezogen auf Schnelligkeit und Qualität wachsen kann, ist es notwendig, dass sich das Unternehmen der neuen Denkkultur öffnet.

Stolpersteine des Wandels

Schönheit kommt bekanntlich von innen, und das gilt auch für Unternehmen. Die von Kunden ersehnte aktive und offene Kommunikation im Netz, neben besseren Produkten und angepassten Dienstleistungen, werden letztlich nur dann erzielt, wenn diese neue Kultur der Wissensarbeit im gesamten Unternehmen verankert ist oder dort recht bald umgesetzt wird.

Das erfordert, dass Unternehmen ihre Grundhaltung gegenüber ihren Mitarbeitern revidieren und die internen Organisationsstrukturen für das neue Mindset öffnen. Bisher orientieren sich Unternehmensstrukturen vor allem an zuverlässig funktionierenden Wiederholungstätern, nötig ist aber ein grundsätzlicher Kulturwandel.

Eine Kultur für das Enterprise 2.0

In einem Positionspapier „Wissensmanagement und Enterprise 2.0“ der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM) (1) werden die kulturellen Merkmale für ein zeitgemäßes Enterprise 2.0 aufgelistet, die sich aus den charakteristischen Eigenschaften der Wissensarbeit ableiten.

  • Polyphonie und bottom-up: an die Stelle der hierarchischen Zweiteilung zwischen “Arbeiter” (Handarbeiter) und “Manager” (Kopfabeiter) tritt das gemeinsame Tun, das Erschließen der so genannten “Crowd Intelligence”, also das Nutzen der kollektiven Intelligenz in der Organisation und die Wertschätzung der unterschiedlichen einzelnen “Stimmen”. Initiativen gehen nicht unbedingt von der Führung aus, sondern von jeder beliebigen Stelle in der Organisation. (2)
  • Selbstorganisation und Mündigkeit: die Organisationsmitglieder fühlen sich in der Folge auch für das “große Ganze” verantwortlich, haben aber gleichzeitig die notwendigen Freiräume, sich und ihre Arbeit im Sinne dieses geteilten “großen Ganzen” zu verwirklichen. Nach Charles Ehin ist dies ein zutiefst menschliches Bedürfnis (Davey, 2011): “Consequently, people need freedom to explore and interact with individuals who are part of their immediate surroundings in order to find their specific footing regarding their unique talents, skills and experiences. Discovering what roles they can meaningfully play in varying social settings is an important continuous effort for everyone.”
  • Vernetzung: die Organisationsmitglieder sind nicht (nur) entlang einer klar strukturierten Hierarchie verbunden, sondern in ein komplexes Netzwerk eingebunden, und dies nicht nur innerhalb der Organisation, sondern auch über deren Grenzen hinaus.
  • Irritierbarkeit und Veränderungsbereitschaft: die Organisation lässt sich irritieren, das heißt zu Veränderungen anregen (im Gegensatz zur notwendigen Stabilität der Enterprise-1.0-Unternehmuen). Dies setzt Offenheit auf allen Ebenen (Individuum, Team, Gesamtorganisation) voraus. Die Grenzen zwischen Innen und Außen der Organisation verschwimmen.
  • Sinn und Spaß: Arbeit wird als sinnvoll empfunden und macht Spaß (intrinsische Motivation).

“Das Motto von ´You cannot manage what you cannot measure` hat ausgedient, denn in einem lernenden, vernetzten, selbstorganisierten und komplexen Enterprise 2.0 greifen quantitative Messmethoden immer weniger. An die Stelle von Kontrolle tritt zunehmend Vertrauen.”

Der kulturelle Wandel in Unternehmen ist inzwischen nicht mehr eine Option unter vielen Möglichkeiten, sondern ein Muss. Denn es gibt einfach keine andere Lösung. Wir leben in spannenden Zeiten.

Vernetzt Euch!

Links:

Weitere Inspirationen:

 

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Das neue #Management: bäuchlings im #Neuland


Unternehmen, und hier meine ich die traditionellen Manager unserer Welt, sind momentan mit einer tiefgründigen Veränderung konfrontiert, vor allem verursacht durch das Medium Internet. Der Widerwillen der Entscheidungsträger mit dem Flow zu gehen, lässt sich mit ein paar Faktoren begründen, die in den aktuellen Managementmethoden (4) und deren daraus entstandener Kultur ihren Ursprung haben. Beispielsweise der sinnlose Durst beim Sammeln lebloser Daten.

Die vernebelte Realität von Kennzahlen

“Regeln in einem Unternehmen vernebeln den Blick auf die Realität. Kennzahlen, Ziele, Anweisungen, Prozessvorgaben, Checklisten, sie wirken alle wie Scheuklappen … Als Mittel der Selbstorganisation können sie nützlich sein. Als Mittel der Fremdsteuerung sind sie jedoch fahrlässig. Denn sie ignorieren die Dynamik unserer Welt. Sie nehmen an, die Welt sei perfekt. (1)

Kennzahlen können nicht allein entscheiden. Sie reduzieren zwar die Eigenkomplexität im Unternehmen, sodass gehandelt werden kann, aber sie entkoppeln sich zunehmend von der Dynamik und der menschlichen Realität außerhalb des Unternehmens. Und dies ist, obwohl Manager sich gerne davon überzeugen wollen, nicht vorhersehbar oder steuerbar.

“Wenn jedoch viele Variablen voneinander abhängig sind, spricht man von hoher Komplexität, und da ist Steuerung nichts weiter als eine Droge. Das kurzweilige Gefühl von Kontrolle macht abhängig. Wir gaukeln uns dann vor, man könnte konkrete Ergebnisse direkt herbeiführen. So als könnten wir Philipp Lahm anweisen, in Minute 19 ein Tor zu schießen.”

In dynamischen Märkten geht es vordergründig um das Wissen über ihre Dynamik und Komplexität. Das Begreifen von komplexen Zusammenhängen ist auf der globalen Welt mehr als nur ein kritischer Erfolgsfaktor. (3)

Die infektiöse Komplexität

In einem in solcher Weise geformten Entscheidungssystem ist Komplexität unerwünscht. Unternehmen haben bisher erfolgreich daran gearbeitet, das schöpferische Chaos aus dem Weg zu schaffen und bildeten Mechanismen, die uns ein illusorisches Gefühl der Kontrolle verschafften. Unter dem Deckmantel der Vernunft wird dabei oft unvernünftig entschieden. Um die Komplexität zu reduzieren, hat man sich in Unternehmen auf das Ausblenden spezialisiert und sich kurzsichtig von gesellschaftlichen Prozessen entfernt.

Die Umstände haben sich allerdings gewaltig verändert. Dieser strikte Umgang mit Zahlen mag früher funktioniert haben, als der Markt noch kleiner und relativ vorhersehbar war. In zunehmend komplexen Strukturen, vor allem jetzt in unserer vernetzten und globalisierten Welt, ist diese Art der Reduzierung der Komplexität ein trügerisches Unterfangen. Die Geschwindigkeit von Veränderungen steigt und kann sogar in den kommenden Zeiten das Ende eines Unternehmens bedeuten. Mit den gängigen Managementmethoden sind die Herausforderungen unserer Zeit so gut wie gar nicht mehr zu überwinden. Trotzdem werden weiter fleißig Informationen gesammelt in der Hoffnung, dass das hilft.

Weißer Rauch steigt auf: Habemus Big Datam!

Der Big-Data-Wahnsinn hilft aber nicht weiter. Denn dabei geht es nur um die Menge der gesammelten Informationen und nicht um die Qualität der Entscheidung. Erstens, weil mehr Informationen nicht unbedingt zu besseren Entscheidungen führen. Ich würde sagen, bei vollständigem Verzicht auf gesunden Menschenverstand und Intuition ist oft eher das Gegenteil der Fall. Zweitens können wir nie alles wissen. Es wird immer Informationen geben, die nicht einbezogen werden. Und wir wissen, dass eine bestimmte fehlende Information den gesamten Entscheidungsprozess, der sich nur auf Ergebnisse von Datenverarbeitungstools stützt, komplett kippen könnte! Die Menge an Information steht nicht in direktem Bezug zu einer besseren Entscheidung.

Bäuchlings mit Köpfchen

Auf der einen Seite steht die immer weiter künstlich reduzierte Eigenkomplexität des Unternehmens, und auf der anderen Seite, die erhöhte Komplexität der Außenwelt. Die Fusion dieser beiden Welten wird einen großen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bringen. Wir brauchen daher neue Manager und zwar Rational-Intuitive. Also bäuchlings mit Köpfchen. Der Ausdruck könnte nicht schöner sein. Er stammt von Andreas Zeuch in seinem Buch “Feel it!: So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen”.

Andreas Zeuch plädiert in seinem Buch für die Intuition als Versöhnungstool (2), als Wegweiser im Chaos der Komplexität. Diese Versöhnung ist notwendig und bringt uns zur Erkenntnis, dass wir “niemals Komplexität beherrschen können, allenfalls können wir sie handhaben”. Wir sind bereits von Natur aus mit den richtigen Tools ausgestattet, wir sollten sie nur wiederbeleben und nutzen lernen.

Vernetzt Euch!

(1) Ein Unternehmen ohne Ampeln – Werte als Kraftfeld von Entscheidungen

(2) Kennzahlen in Unternehmen – eine Versöhnung ist angebracht

(3) Kompetenzgesellschaft

(4) Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung

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