Archiv der Kategorie: Strategie

Ideen als der Rohstoff der Zukunft (2): Wissen ist Vergangenheit, ist von gestern.


Zwei Fragen an  Dr. Andreas Zeuch

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Im jüngsten Artikel – Daten, Information und Wissen: Ideen als der Rohstoff der Zukunft (1) – habe ich versucht, die Begriffe “Daten” und “Information” auseinanderzuhalten. Bei meinen Recherchen war ich auf das Buch Management von Nichtwissen in Unternehmen von Dr. Andreas Zeuch. gestoßen. Damals war ich nicht so weit in das Buch eingedrungen, allerdings war mir irgendwie klar: Am Ende steht das Wissen als meistbewertete Errungenschaft. Bei einer vertieften Bechäftigung mit dem Thema “Wissen” fand ich in dem Buch dann eine der interessantesten Aussagen dazu: “Wissen ist Vergangenheit, es ist von gestern.”

Andreas, hätte Wissen damit eine Art Haltbarkeitsdatum? Beziehungsweise sollen wir es eher als eine Einwegflasche handhaben?

Eine herrliche Metapher! Gefällt mir sehr gut. Allerdings fürchte ich, dass es doch auch so etwas wie zeitloses Wissen gibt – was wir allerdings niemals wirklich überprüfen und belegen können. Woher kommt mein Wissen, Deines, das eines jeden anderen? In irgendeiner Weise wird es eine Erfahrung sein. Egal ob eher intellektueller Natur, emotional, körperlich, spirituell oder (wie letztlich immer): eine Mischung daraus. Wissen basiert auf der Verarbeitung und Verwandlung von Signalen in Daten in Informationen in Wissen. Das, was wir dann glauben zu wissen, ist streng logisch und empirisch betrachtet nur so lange haltbar, bis es widerlegt ist. Beweisen können wir unser Wissen ohnehin nicht. Das verstehen nur leider viele Leute nicht. Die glauben ernsthaft, wir könnten etwas dauerhaft belegen. 

Um das Problem zu verstehen, hilft die bekannte Metapher von den weißen Schwänen: Die Aussage “alle Schwäne sind weiß” basiert in unseren Breitengraden auf unserer Erfahrung. Aber wie beweise ich, dass alle Schwäne weiß sind? Dazu müsste ich jeden Schwan auf dieser Welt finden und überprüfen, ob er weiß ist. Und wie weiß ich, dass ich tatsächlich jeden Schwan gefunden habe? Dass während meiner Suche nicht neue Schwäne geboren wurden? Umgekehrt reicht ein einziger (!) Schwan, der nicht weiß ist, um die Aussage zu widerlegen. So geschehen, als der sogenannte “Trauerschwan” das erste Mal in Australien (oder Neuseeland oder Tasmanien) gesichtet wurde. Somit hat jedes logisch oder klassisch empirisch abgeleitete Wissen definitiv eine Verfallszeit. Und sollte als Pfandflasche betrachtet werden, die wir eines Tages möglicherweise leer zurückgeben können – mit etwas Glück bekommen wir dann noch ein bisschen Geld dafür. 

Anders verhält es sich mit Wissen, das ich intuitiv-spirituell erfahre. Dazu zählen für mich Einsichten und Erkenntnisse wie die Einheit allen Seins oder die “Große Kette des Seins”. Als kritischer Rationalist könnte man das natürlich für Blödsinn erklären und feststellen, dass das nichts weiter als ein religiöser oder spiritueller Glaube ist. Aber das führt hier zu weit. Das Wesentlichere ist doch eher die Verfallszeit des Wissens in unserer scheinbaren Wissensgesellschaft.

Könnte man dann sagen, dass die Nutzung von Wissen im unternehmerischen Handeln ein Sieg der Vergangenheit über die Gegenwart wäre? Und damit realitätsfern? Wie Du im Buch sagst: Die Wirklichkeit läuft uns davon, wenn wir die Zukunft basiert auf Wissen planen. Wie können wir uns aus diesem Teufelskreis befreien und endlich die Gegenwart stärker im Unternehmen einbeziehen?

Zur ersten Frage: Interessante Sicht, das scheint mir zutreffend zu sein. Solange wir unsere Entscheidungen mit vergangenheitsbezogenem Wissen treffen, hat uns die Vergangenheit fest im Griff. Gerade ahne ich: Das passt auch gut zu Erfolgs- oder Erfahrungsfallen: Aufgrund bisheriger positiver Erfahrungen und damit verbundener Erfolge machen viele Unternehmen immer so weiter wie in der Vergangenheit. Und übersehen dann aktuelle Änderungen. Da gibt es ja ganze Branchenbeispiele, wie in der Geschichte der Kühlung von den Eiserntern über die zentralen Eisfabriken hin bis zur dezentralen Technologie der Kühlschränke; oder in der Schifffahrt, der Sprung von Segel- zu Dampf- zu ölgetriebenenen Schiffen; oder von Seilzug- zu Hydraulikbaggern. In allen Fällen sind die neueren Technologien niemals von den vorangegangenen Herstellern und Marktführern erfunden worden. Die haben sich auf ihrem vergangenheitsbezogenen Wissen ausgeruht, sind arrogant und überheblich geworden. Blind für die Gegenwart und erst recht für die Zukunft.

Zur zweiten Frage: Die Lösung scheint mir in einer wesentlich bescheideneren und selbstkritischeren Haltung zu liegen. Sprich: das, was man bisher an Erfolgen hat, immer wieder zu hinterfragen, neu zu denken. Das ist genau das, was ich mit “Anfängergeist” in meinem Buch “Feel it” gemeint und erläutert hatte. Anders formuliert: Wer sich zu stark auf das vergangenheitsbezogene Wissen stützt und alleine darauf vertraut, wird zu Expertokraten. Umgekehrt hilft es, auch Menschen in die Prozesse von Wissenserzeugung einzuladen, die gerade keine Experten sind, sondern Laien oder Anfänger. Ganz praktisch kann das im Arbeitsalltag dadurch realisiert werden, dass man Praktikanten, Hospitanten, Berufsanfänger, Kollegen aus anderen Abteilungen, Kunden, Nicht-Kunden etc. hinzuzieht und sie um deren Meinung bittet.

Auf der Ebene des Managements könnte Ignoranz leider auf Kosten der Lebensgrundlagen vieler Beschäftigter gehen. Ein Versäumnis fällt somit unmittelbar in die Verantwortung der Entscheider dieser Welt. Aufgrund der bisherigen, geformten Strukturen kann die organisatorische Ebene nicht so schnell verändert werden. Aber ich bin zuversichtlich, dass dieser grundsätzliche Wandel früher oder später stattfindet. Dabei stellen dein Buch und deine Arbeit in vielerlei Hinsicht einen fruchtbaren Boden für diese Transformation dar. Andreas, vielen Dank für dieses lesenswetes Buch und für deine Ansichten.

Vernetzt Euch!

Dr. Andreas Zeuch arbeitet als freiberuflicher Berater, Trainer, Speaker und Autor. Sein Fokus liegt auf den Themen unternehmerisches Entscheiden sowie Nutzung kollekti
ver Intelligenz & Intuition für Unternehmen. In seinem letzten Buch „Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen“ vertieft er das hier kurz dargestellte Thema.  

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Ideen als Rohstoff der Zukunft – Daten, Information und Wissen


Gustavo Reich 2008

Daten, Information und Wissen beherrschen heute unseren Alltag. Diese drei Wörter sind heute überall durcheinander gewürfelt zu lesen, oft werden vor allem Data und Information als Synonyme behandelt. Wissen wird auf der einen Seite als Voraussetzung für Erfolg, Ruhm und Ehre dargestellt. Auf der anderen Seite wird Wissen als eine Art Produkt behandelt, das man sich kaufen kann, wenn nötig. Alles ein wenig nebulös. Ich halte es für sehr wichtig, diese Begriffe auseinanderzuhalten, denn genau hier könnte der Kern des Problems liegen, wie ich finde. Es ist Konsens, dass wir heute in einer Informations- oder Wissensgesellschaft leben. Dass heißt: Data, Information und Wissen spielen zunehmend eine maßgebliche Rolle in unserem Leben.

Daten

Daten sind nichts. Sie existieren einfach und haben keine andere Bedeutung außerhalb ihrer eigenen Existenz. Ohne irgendein Instrument kommen Daten nicht ans Licht. Wir können beispielsweise Wärme nicht sehen. Wir können sie aber spüren. Wenn sie nicht spürbar wäre, könnte eine Wärmebildkamera nichts ausrichten. Um Daten zu erfassen, brauchen wir Instrumente  biologischer oder technischer Natur. Die Daten werden dann gesiebt, kondensiert, organisiert, damit sie für den Erfasser einen Sinn ergeben. Bedeutend ist dabei der Faktor Mensch. Unsere Sichtweisen hängen immer von dem gesellschaftlichen Kontext ab, in dem wir uns bewegen. Kultur, Ethik, Moral, Berufsqualifikation, Nationalität, Wirtschaftssystem und vieles mehr entscheiden darüber, was wir sehen (wollen) oder was nicht.

Information

Daten werden durch Bedeutsamkeit zu Informationen. Ich “sehe” nur etwas, wenn es für MICH Bedeutung hat. Nur durch den Wahrnehmungsfilter einer spezifischen Relevanz gewinnen Informationen für eine Person oder Gruppen an Bedeutung.

Wissen

Information wird durch ihre Anwendung zu Wissen. Es steht für gesammelte praktische Erfahrung. Wissen besteht in der Regel aus wichtigen Errungenschaften, die in der Geschichte von Menschen oder Unternehmen eine positive Rolle gespielt haben. Dazu gehören ebenfalls negative Erfahrungen.

Daten werden in immer größeren Mengen vorhanden sein. Die Verfügbarkeit der Daten für den Menschen wird durch die vorhandenen Instrumente begrenzt und über unseren kognitiven Hintergrund definiert. Das bedeutet: Unmengen an Daten werden erst gar NICHT beachtet. Durch unzureichende Beobachtungsstrumente und vor allem wegen der blockierenden Relevanzfilter werden große Mengen an Daten nicht zu einer Information und nicht zu Wissen.

Wie viel mehr Wissen könnte zusätzlich entstehen, zum Beispiel für bessere Entscheidungen, wenn wir unser Relevanzfilter ein wenig durchbrechen; wenn wir zumindest ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass die Sicht auf Informationen durch die Relevanzbrille und ihre Nutzung als Produkt zum Nichtwissen beiträgt. Wäre das nicht ein Mehrwert für unser Informationszeitalter? Die Entwicklung eines neuen Umfeldes oder eine neue Kultur, in der Wissen und Nichtwissen Hand in Hand gehen und sich gegenseitig bedienen?

Das ungenutzte Potenzial ist groß. Wir brauchen neue Werkezuge dafür!

Vernetzt Euch!

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#Unternehmenskultur – Lässt sich eine Kultur aktiv verändern?


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Bild: Michael P.Ammel © exploring secrets

Man liest derzeit viel über die notwendige kulturelle Veränderung im Unternehmertum.  Nur, was versteht man unter Unternehmenskultur? Wie können wir Kultur überhaupt definieren und vor allem: Lässt sich eine Unternehmenskultur aktiv verändern oder steuern? Diese Fragen haben mich in jüngster Zeit sehr beschäftigt. Es ist mir bewusst, dass ich mich mit diesem Artikel auf schwierigen Pfaden bewege. Ich möchte trotzdem hier ein paar Gedanken niederlegen, die mir dabei eingefallen sind.

Die Definition hängt stark von ihrer Durchsetzbarkeit ab

Die Definition von Kultur ist irgendwie ein Wagnis. So komplex und so facettenreich. Das grundsätzliche Problem ist dabei nicht die Kultur als zu definierendes Subjekt an sich, sondern das Definieren selbst. Viele haben schon Kultur definiert. Die vorhandenen Erklärungen zeigen, dass es von der Wahrnehmung desjenigen abhängt, der definieren will. Das bedeutet: Die Definition ist das Resultat des Bewusstseins des Erklärers zum Zeitpunkt der Definition und entwickelt sich mit der Zeit weiter. Interessant zu beobachten war es, dass die Erklärungen letztendlich den Erklärer selbst erklären. Mit anderen Worten: Man hat ihn gut kennengelernt. Das kann man beispielsweise gut bei hochkomplexen und ungewissen Themen wie bei der Definition des Universums durch Weltallforscher beobachten. Die ganze Erklärung des Universums ist eine Widerspiegelung von uns selbst. Und offenbart damit den Erklärer selbst.

So weit so gut. Ausgehend von der Tatsache, dass es keine absolute Wahrheit gibt, die sich ebenso ändert wie unsere Wahrnehmung, ist für den Erfolg einer Definition entscheidend, ob man genug Ansehen besitzt, um sie in der Gesellschaft durchzusetzen, sodass sie akzeptiert und als Standpunkt – ich sag mal Wahrheit – verbreitet benutzt wird. Dieses “ungesprochene Gesetz” kam bisher aus oberen Gesellschaftsschichten, die meist ein gutes Ansehen genossen haben. Da wir immer ein Bedürfniss nach sicheren Standpunkten haben, lassen wir uns gerne von anderen sagen, woran wir glauben sollen. Ähnlich verhält es sich mit dem Thema Kultur. Im Grunde entziehen wir uns unserer eigenen Verantwortung.

Trotz der Notwendigkeit von Regeln darf die Vielfalt nicht auf der Strecke bleiben

Kultur fühlt sich an wie eine Art Verhaltenskodex. Bei dem Begriff Kodex denken wir direkt an Regeln. Wir brauchen Regeln, das ist klar. Sie dienen der Organisation einer Gemeinschaft, die bestimmte Werte teilen und an ihnen festhalten will. Pure Regeln sind jedoch noch lange keine Kultur. Sie müssen vorher von uns “angenommen” werden – freiwilig oder nicht – und ein Standardverhalten schaffen, das sich konsekutiv wiederholt. Erfahrungsgemäß sehen wir, dass dieser Verhaltenskodex oft geduldet wird und eine zwingende Kraft besitzt. Zum einem, weil er schon da war, bevor man selbst Einfluss nehmen konnte, und zum anderen, weil man sich in einer Gemeinschaft angenommen fühlen möchte, selbst wenn einige mit den kulturellen Aspekten dieser Gemeinschaft nicht einverstanden sind. Das Ganze ähnelt einer Programmierung. Wir vergessen dabei nur, dass wir keine Roboter mit derselben Hardware sind. Wir sind Menschen, und Vielfalt ist unsere wertvollste menschliche Eigenschaft.

Was versteht man unter Unternehmenskultur? Erweiterte Gedanken.

Während meiner Auseinandersetzung mit dem Thema wurde mir klar, dass Kultur mit Werten zu tun hat, die einer angesehenen Minderheit entstammen – ob zu Recht oder nicht. Auch wenn wir frei sind zu tun, was wir wollen, besteht erheblicher Druck, diesen Werten zwingend zu folgen.  Unternehmen verfolgen in diesem Zusammenhang keine “Werte”, sondern “Interessen”. Sie müssen ertragsmaximierende Gedanken folgen. Diese sind keine wahre Werte. Da wir heute einen Großteil unseres Lebens bei der Arbeit verbringen, hat sich dieser kulturelle Aspekt des Unternehmertums auf unser Sozialleben außerhalb der beruflichen Tätigkeit übertragen. Menschen “bewerten” ihre Zeitgenossen wie Unternehmen ihre Mitarbeiter. Wer bis auf eine Spannweite aus der Reihe tanzt, wird ausgegrenzt. Die „Werte“ dienen eher der Trennung und Entfremdung.

Kultur ist “outcome”, also ein “Ergebnis”. Es hängt unabdinglich davon ab, was jeder einzelne tut. Die Unternehmenskultur ist das Endprodukt der zwischenmenschlichen Beziehungen unter den Mitarbeitern, die Regeln verfolgen, nutzen, leben und verdauen. Die Regeln sind quasi das Futter, und die Kultur ist unsere Ausscheidung auf der Beziehungsebene.

Wie lässt sich eine Unternehmenskultur verändern? 

Das ist die Meisterfrage. Ich denke, die Kultur eines Unternehmens lässt sich in der Tat verändern, unabhängig vom Druck der Unternehmensinteressen, die im Deckmantel einer Unternehmenskultur daherkommt. Zwar ist ungewiss, ob eine Veränderung zu nachhaltigem Erfolg führt, denn es hängt  von den Mitarbeiter ab. Denoch gibt es sicher mögliche und wünschenswerte Ansätze vor allem auf der zwischenmenschlichen Ebene. Ich bin der Meinung eine Unternehmenskultur lässt sich auf der zwischenmenschlichen Ebene verändern.

Was meinen Sie? Kann eine Kultur aktiv verändert werden? Hängt es von uns ab? Welche wären die geeigneten Ansätze?

Vernetzt Euch!

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Das „UNS“ Unternehmen im Vormarsch


Das Gehirn-Unternehmen

Hörversion des Artikels:

Fakt ist: Innovationsgeist wird für Unternehmen überlebenswichtig. Das Neue kommt nicht von Menschen, die lediglich Aufgaben blind und unreflektiert wiederholen, es kommt aus der Fähigkeit, Probleme zu identifizieren und bisher noch nicht gedachte Lösungen zu finden. Manche Menschen arbeiten und denken in innovativen Strukturen, andere nicht. Und dies unabhängig von der Arbeitstätigkeit oder Berufsspezialisierung.

“Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.”  – Henry Ford

Ein weiterer Fakt ist, dass die Zahl der Menschen steigt, die in neuen Denkstrukturen unterwegs sind. Das ist eine der größten disruptiven Kräfte des Internets. Es änderte die Denkart der Menschen. Unser Informationszeitalter hat uns, anders als manche Meinungsführer behaupten, nicht zur Demenz geführt, sondern zu Wissensarbeitern gemacht. Dies birgt enorme Chancen für Unternehmen der nächsten Generation. Aber wie wird der Begriff Wissensarbeiter ursprünglich definiert?

… sind diejenigen Arbeiter, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens. [vgl. Drucker 2004, p. xvii]

Wissensbasierte Arbeit, wissensintensive Arbeit, Wissensarbeit (1)

Die Frage aber ist: Was für ein Wissen ist gemeint? Oder: Was ist Wissen überhaupt? Woher kommt es und wofür nutzt man es? Ich gehe hier lediglich auf die Beantwortung der letzten Frage ein: Wofür? Denn es erscheint mir schwierig, Wissen zu definieren, ohne dass die Tätigkeit einbezogen wird, wofür es gebraucht wird. Bei jeder Tätigkeit wird ein bestimmtes Wissen gebraucht oder eben ein Nichtwissen:

  • Wissensbasierte Arbeit: Tätigkeiten, bei denen Erfahrung und Wissen eine Rolle spielen (letztlich fast alle menschlichen Tätigkeiten).
  • Wissensintensive Arbeit: Tätigkeiten, die eine umfassende Ausbildung beziehungsweise langjährige Erfahrung in einem bestimmten Fachgebiet voraussetzen.
  • Wissensarbeit: Tätigkeiten, bei denen das einmal erworbene Fachwissen nicht ausreicht, sondern die erfordern, „dass das relevante Wissen (1) kontinuierlich revidiert, (2) permanent als verbesserungsfähig angesehen  und (3) prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource betrachtet wird und untrennbar mit Nichtwissen gekoppelt ist, sodass mit Wissensarbeit spezifische Risiken verbunden sind.“ (Willke, 2001).

Wissensarbeit ist damit schon mal kein Beruf, denn sie basiert nicht auf Tätigkeiten, die eine umfassende Ausbildung in einem bestimmten Fachgebiet voraussetzen. Das lässt sich auf jede Aktivität oder jedes Berufsfeld im Unternehmen übertragen. Es handelt sich um die Fähigkeit, das eigene Fachwissen mit der persönliche Erfahrungskompetenz zu verbinden und dynamisch und kreativ in Unternehmensprozesse einzubringen. In anderen Worten, man stellt keinen Wissensarbeiter ein, sondern einen Arzt, einen Rechtsanwalt, einen Ingenieur, einen Callcenter-Mitarbeiter oder Reinigungskräfte, die folgenden Eigenschaften mit sich tragen:

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Quelle: „Gesellschaft für Wissensmanagement e.V.
(Hrsg.) (2011): GfWM-Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0.

Eine neue Denkkultur produziert unternehmerische Kraft

Unternehmen verpassen eine große Chance, wenn sie das wissensunabhängige, kreative Denkpotenzial ihrer Mitarbeiter nicht nutzen. Denn Unternehmen werden in naher Zukunft nicht danach bemessen, wie sie “körperlich oder manuell” etwas bewältigen, sondern wie viel brauchbares Wissen als unternehmerische Kraft produziert werden kann, um nicht nur Effizienz und Produktivität, sondern auch den Umsatz zu steigern. Damit das Wissen im Unternehmen bezogen auf Schnelligkeit und Qualität wachsen kann, ist es notwendig, dass sich das Unternehmen der neuen Denkkultur öffnet.

Stolpersteine des Wandels

Schönheit kommt bekanntlich von innen, und das gilt auch für Unternehmen. Die von Kunden ersehnte aktive und offene Kommunikation im Netz, neben besseren Produkten und angepassten Dienstleistungen, werden letztlich nur dann erzielt, wenn diese neue Kultur der Wissensarbeit im gesamten Unternehmen verankert ist oder dort recht bald umgesetzt wird.

Das erfordert, dass Unternehmen ihre Grundhaltung gegenüber ihren Mitarbeitern revidieren und die internen Organisationsstrukturen für das neue Mindset öffnen. Bisher orientieren sich Unternehmensstrukturen vor allem an zuverlässig funktionierenden Wiederholungstätern, nötig ist aber ein grundsätzlicher Kulturwandel.

Eine Kultur für das Enterprise 2.0

In einem Positionspapier „Wissensmanagement und Enterprise 2.0“ der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM) (1) werden die kulturellen Merkmale für ein zeitgemäßes Enterprise 2.0 aufgelistet, die sich aus den charakteristischen Eigenschaften der Wissensarbeit ableiten.

  • Polyphonie und bottom-up: an die Stelle der hierarchischen Zweiteilung zwischen “Arbeiter” (Handarbeiter) und “Manager” (Kopfabeiter) tritt das gemeinsame Tun, das Erschließen der so genannten “Crowd Intelligence”, also das Nutzen der kollektiven Intelligenz in der Organisation und die Wertschätzung der unterschiedlichen einzelnen “Stimmen”. Initiativen gehen nicht unbedingt von der Führung aus, sondern von jeder beliebigen Stelle in der Organisation. (2)
  • Selbstorganisation und Mündigkeit: die Organisationsmitglieder fühlen sich in der Folge auch für das “große Ganze” verantwortlich, haben aber gleichzeitig die notwendigen Freiräume, sich und ihre Arbeit im Sinne dieses geteilten “großen Ganzen” zu verwirklichen. Nach Charles Ehin ist dies ein zutiefst menschliches Bedürfnis (Davey, 2011): “Consequently, people need freedom to explore and interact with individuals who are part of their immediate surroundings in order to find their specific footing regarding their unique talents, skills and experiences. Discovering what roles they can meaningfully play in varying social settings is an important continuous effort for everyone.”
  • Vernetzung: die Organisationsmitglieder sind nicht (nur) entlang einer klar strukturierten Hierarchie verbunden, sondern in ein komplexes Netzwerk eingebunden, und dies nicht nur innerhalb der Organisation, sondern auch über deren Grenzen hinaus.
  • Irritierbarkeit und Veränderungsbereitschaft: die Organisation lässt sich irritieren, das heißt zu Veränderungen anregen (im Gegensatz zur notwendigen Stabilität der Enterprise-1.0-Unternehmuen). Dies setzt Offenheit auf allen Ebenen (Individuum, Team, Gesamtorganisation) voraus. Die Grenzen zwischen Innen und Außen der Organisation verschwimmen.
  • Sinn und Spaß: Arbeit wird als sinnvoll empfunden und macht Spaß (intrinsische Motivation).

“Das Motto von ´You cannot manage what you cannot measure` hat ausgedient, denn in einem lernenden, vernetzten, selbstorganisierten und komplexen Enterprise 2.0 greifen quantitative Messmethoden immer weniger. An die Stelle von Kontrolle tritt zunehmend Vertrauen.”

Der kulturelle Wandel in Unternehmen ist inzwischen nicht mehr eine Option unter vielen Möglichkeiten, sondern ein Muss. Denn es gibt einfach keine andere Lösung. Wir leben in spannenden Zeiten.

Vernetzt Euch!

Links:

Weitere Inspirationen:

 

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#Werbung : Die tollen Sprüche sind passé. Es muss deutlich mehr her!


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Innovation schlägt gekaufte Aufmerksamkeit

Der Titel reimt so schön … Aber rosig sieht es in der aktuellen Werbewelt nicht aus. Unternehmen haben bisher mit gekaufter Aufmerksamkeit gearbeitet. So etwas macht keinen Spaß mehr, es ist total uncool. Heutzutage ist cool, wer sich im Netz von der Masse abhebt. Die große Kunst im digitalen Zeitalter besteht darin, dass die Menschen über dich sprechen und dadurch emotionale Werte schaffen. Damit das gelingt, sollte man aber auch ständig innovieren. Innovation wiederum schafft man nicht mit Publicity, sondern mit User Experience Design und Business Strategie. Altbackene Propaganda ist leblos und wird zunehmend wirkungsloser. Dies ist eine der größten disruptiven Kräfte der digitalen Technologie.

Wenn Werbung uns aus der Fassung bringt

Zur Erklärung meines Ansatzes übertreibe ich im nachfolgenden Beispiel. Wenn ein Waschmittelhersteller weiterhin erzählt, dass die wahre Frau ihr Glück, immer noch, findet, indem sie das Produkt des Herstellers nutzt und damit ihre Familie, den Hund, die Freunde und Nachbarn glücklich beziehungsweise neidisch macht, ist DAS heute niemandem mehr zu vermitteln! Na bitteschön …herzlichen Glückwunsch. Frauen geben lieber ihre Wäsche in die Waschmaschine, als in ein Prada-Geschäft zu gehen oder zum Friseur?

Ein Waschmittelhersteller sollte zunächst vor allen Dingen eine ernsthafte Untersuchung über Frauen und Männer und die Benutzung von Putz- und Waschmitteln machen. Sie sollten die Schwierigkeiten verstehen, die diese Frauen und Männer im Alltag mit diesen Aktivitäten haben. Wäsche waschen, trocknen und falten. Sie sollten das Verhalten und die Realität der Menschen zunächst verstehen, bevor irgendetwas gemacht wird.

Es wäre sinnvoll, sich Gedanken darüber zu machen, wie Hersteller diesen Prozess erleichtern könnten und genau DA dann investieren. Beispielsweise könnte ein Messbecher beim Sparen helfen. Möglicherweise hilft ein intelligenter Timer, der dir sagt, was und wie und mit welchem Mittel die Wäsche zu waschen ist. Oder ein Roboter, der die Wäsche eigenständig in die Waschmaschine legt. Und auf der anderen Seite wäre selbstreinigende Wäsche, die keine Waschmittel braucht, auch eine tolle Idee.

Also im Grunde etwas, das Mehrwert liefert. Wenn Sie heute Ihr Produkt cool vermarkten möchten, dann bitte mit Innovation! Seien Sie mutig. Experimenterfreude ist gefragt! Der Verbraucher will begeistert sein.

Ich sage: Schluss mit den alten hohlen Werbesprüchen. Vergeuden Sie nicht Ihre Zeit und Ihr Geld damit. Wenn Ihr Produkt auch von anderen 20 Firmen hergestellt wird und genauso langweilig ist, dann seien Sie innovativ, vernetzen Sie sich mit allem, was da ist. Konzentrieren Sie sich auf die alltäglichen Probleme Ihrer Kunden. Denken Sie über das Produkt hinaus und kommen Sie mit etwas ganz Anderem auf den Markt. Investieren Sie in neue Ideen. Damit kommen wir weiter.

Nehmen wir dann die zwei letzten guten Beispiele

Google und Amazon konzentrieren sich auf Innovationen. Das eine Unternehmen produziert beispielsweise ein neues, einmaliges Glas mit nie gekannten Eigenschaften und wirft es auf den Markt. Das Produkt wird also bekannt gemacht! Im Internet wird es bemerkt und erhält Kommentare, Kritik und Verlinkungen.

Das andere Unternehmen kommt mit der Idee, eine Drohne zum Ausliefern zu nutzen, was eine Lieferung innerhalb einer halben Stunde verspricht. So, das ist es!

Vernetzt Euch! 🙂

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