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#Unternehmenskultur – Lässt sich eine Kultur aktiv verändern?


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Bild: Michael P.Ammel © exploring secrets

Man liest derzeit viel über die notwendige kulturelle Veränderung im Unternehmertum.  Nur, was versteht man unter Unternehmenskultur? Wie können wir Kultur überhaupt definieren und vor allem: Lässt sich eine Unternehmenskultur aktiv verändern oder steuern? Diese Fragen haben mich in jüngster Zeit sehr beschäftigt. Es ist mir bewusst, dass ich mich mit diesem Artikel auf schwierigen Pfaden bewege. Ich möchte trotzdem hier ein paar Gedanken niederlegen, die mir dabei eingefallen sind.

Die Definition hängt stark von ihrer Durchsetzbarkeit ab

Die Definition von Kultur ist irgendwie ein Wagnis. So komplex und so facettenreich. Das grundsätzliche Problem ist dabei nicht die Kultur als zu definierendes Subjekt an sich, sondern das Definieren selbst. Viele haben schon Kultur definiert. Die vorhandenen Erklärungen zeigen, dass es von der Wahrnehmung desjenigen abhängt, der definieren will. Das bedeutet: Die Definition ist das Resultat des Bewusstseins des Erklärers zum Zeitpunkt der Definition und entwickelt sich mit der Zeit weiter. Interessant zu beobachten war es, dass die Erklärungen letztendlich den Erklärer selbst erklären. Mit anderen Worten: Man hat ihn gut kennengelernt. Das kann man beispielsweise gut bei hochkomplexen und ungewissen Themen wie bei der Definition des Universums durch Weltallforscher beobachten. Die ganze Erklärung des Universums ist eine Widerspiegelung von uns selbst. Und offenbart damit den Erklärer selbst.

So weit so gut. Ausgehend von der Tatsache, dass es keine absolute Wahrheit gibt, die sich ebenso ändert wie unsere Wahrnehmung, ist für den Erfolg einer Definition entscheidend, ob man genug Ansehen besitzt, um sie in der Gesellschaft durchzusetzen, sodass sie akzeptiert und als Standpunkt – ich sag mal Wahrheit – verbreitet benutzt wird. Dieses “ungesprochene Gesetz” kam bisher aus oberen Gesellschaftsschichten, die meist ein gutes Ansehen genossen haben. Da wir immer ein Bedürfniss nach sicheren Standpunkten haben, lassen wir uns gerne von anderen sagen, woran wir glauben sollen. Ähnlich verhält es sich mit dem Thema Kultur. Im Grunde entziehen wir uns unserer eigenen Verantwortung.

Trotz der Notwendigkeit von Regeln darf die Vielfalt nicht auf der Strecke bleiben

Kultur fühlt sich an wie eine Art Verhaltenskodex. Bei dem Begriff Kodex denken wir direkt an Regeln. Wir brauchen Regeln, das ist klar. Sie dienen der Organisation einer Gemeinschaft, die bestimmte Werte teilen und an ihnen festhalten will. Pure Regeln sind jedoch noch lange keine Kultur. Sie müssen vorher von uns “angenommen” werden – freiwilig oder nicht – und ein Standardverhalten schaffen, das sich konsekutiv wiederholt. Erfahrungsgemäß sehen wir, dass dieser Verhaltenskodex oft geduldet wird und eine zwingende Kraft besitzt. Zum einem, weil er schon da war, bevor man selbst Einfluss nehmen konnte, und zum anderen, weil man sich in einer Gemeinschaft angenommen fühlen möchte, selbst wenn einige mit den kulturellen Aspekten dieser Gemeinschaft nicht einverstanden sind. Das Ganze ähnelt einer Programmierung. Wir vergessen dabei nur, dass wir keine Roboter mit derselben Hardware sind. Wir sind Menschen, und Vielfalt ist unsere wertvollste menschliche Eigenschaft.

Was versteht man unter Unternehmenskultur? Erweiterte Gedanken.

Während meiner Auseinandersetzung mit dem Thema wurde mir klar, dass Kultur mit Werten zu tun hat, die einer angesehenen Minderheit entstammen – ob zu Recht oder nicht. Auch wenn wir frei sind zu tun, was wir wollen, besteht erheblicher Druck, diesen Werten zwingend zu folgen.  Unternehmen verfolgen in diesem Zusammenhang keine “Werte”, sondern “Interessen”. Sie müssen ertragsmaximierende Gedanken folgen. Diese sind keine wahre Werte. Da wir heute einen Großteil unseres Lebens bei der Arbeit verbringen, hat sich dieser kulturelle Aspekt des Unternehmertums auf unser Sozialleben außerhalb der beruflichen Tätigkeit übertragen. Menschen “bewerten” ihre Zeitgenossen wie Unternehmen ihre Mitarbeiter. Wer bis auf eine Spannweite aus der Reihe tanzt, wird ausgegrenzt. Die „Werte“ dienen eher der Trennung und Entfremdung.

Kultur ist “outcome”, also ein “Ergebnis”. Es hängt unabdinglich davon ab, was jeder einzelne tut. Die Unternehmenskultur ist das Endprodukt der zwischenmenschlichen Beziehungen unter den Mitarbeitern, die Regeln verfolgen, nutzen, leben und verdauen. Die Regeln sind quasi das Futter, und die Kultur ist unsere Ausscheidung auf der Beziehungsebene.

Wie lässt sich eine Unternehmenskultur verändern? 

Das ist die Meisterfrage. Ich denke, die Kultur eines Unternehmens lässt sich in der Tat verändern, unabhängig vom Druck der Unternehmensinteressen, die im Deckmantel einer Unternehmenskultur daherkommt. Zwar ist ungewiss, ob eine Veränderung zu nachhaltigem Erfolg führt, denn es hängt  von den Mitarbeiter ab. Denoch gibt es sicher mögliche und wünschenswerte Ansätze vor allem auf der zwischenmenschlichen Ebene. Ich bin der Meinung eine Unternehmenskultur lässt sich auf der zwischenmenschlichen Ebene verändern.

Was meinen Sie? Kann eine Kultur aktiv verändert werden? Hängt es von uns ab? Welche wären die geeigneten Ansätze?

Vernetzt Euch!

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Das „UNS“ Unternehmen im Vormarsch


Das Gehirn-Unternehmen

Hörversion des Artikels:

Fakt ist: Innovationsgeist wird für Unternehmen überlebenswichtig. Das Neue kommt nicht von Menschen, die lediglich Aufgaben blind und unreflektiert wiederholen, es kommt aus der Fähigkeit, Probleme zu identifizieren und bisher noch nicht gedachte Lösungen zu finden. Manche Menschen arbeiten und denken in innovativen Strukturen, andere nicht. Und dies unabhängig von der Arbeitstätigkeit oder Berufsspezialisierung.

“Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.”  – Henry Ford

Ein weiterer Fakt ist, dass die Zahl der Menschen steigt, die in neuen Denkstrukturen unterwegs sind. Das ist eine der größten disruptiven Kräfte des Internets. Es änderte die Denkart der Menschen. Unser Informationszeitalter hat uns, anders als manche Meinungsführer behaupten, nicht zur Demenz geführt, sondern zu Wissensarbeitern gemacht. Dies birgt enorme Chancen für Unternehmen der nächsten Generation. Aber wie wird der Begriff Wissensarbeiter ursprünglich definiert?

… sind diejenigen Arbeiter, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens. [vgl. Drucker 2004, p. xvii]

Wissensbasierte Arbeit, wissensintensive Arbeit, Wissensarbeit (1)

Die Frage aber ist: Was für ein Wissen ist gemeint? Oder: Was ist Wissen überhaupt? Woher kommt es und wofür nutzt man es? Ich gehe hier lediglich auf die Beantwortung der letzten Frage ein: Wofür? Denn es erscheint mir schwierig, Wissen zu definieren, ohne dass die Tätigkeit einbezogen wird, wofür es gebraucht wird. Bei jeder Tätigkeit wird ein bestimmtes Wissen gebraucht oder eben ein Nichtwissen:

  • Wissensbasierte Arbeit: Tätigkeiten, bei denen Erfahrung und Wissen eine Rolle spielen (letztlich fast alle menschlichen Tätigkeiten).
  • Wissensintensive Arbeit: Tätigkeiten, die eine umfassende Ausbildung beziehungsweise langjährige Erfahrung in einem bestimmten Fachgebiet voraussetzen.
  • Wissensarbeit: Tätigkeiten, bei denen das einmal erworbene Fachwissen nicht ausreicht, sondern die erfordern, „dass das relevante Wissen (1) kontinuierlich revidiert, (2) permanent als verbesserungsfähig angesehen  und (3) prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource betrachtet wird und untrennbar mit Nichtwissen gekoppelt ist, sodass mit Wissensarbeit spezifische Risiken verbunden sind.“ (Willke, 2001).

Wissensarbeit ist damit schon mal kein Beruf, denn sie basiert nicht auf Tätigkeiten, die eine umfassende Ausbildung in einem bestimmten Fachgebiet voraussetzen. Das lässt sich auf jede Aktivität oder jedes Berufsfeld im Unternehmen übertragen. Es handelt sich um die Fähigkeit, das eigene Fachwissen mit der persönliche Erfahrungskompetenz zu verbinden und dynamisch und kreativ in Unternehmensprozesse einzubringen. In anderen Worten, man stellt keinen Wissensarbeiter ein, sondern einen Arzt, einen Rechtsanwalt, einen Ingenieur, einen Callcenter-Mitarbeiter oder Reinigungskräfte, die folgenden Eigenschaften mit sich tragen:

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Quelle: „Gesellschaft für Wissensmanagement e.V.
(Hrsg.) (2011): GfWM-Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0.

Eine neue Denkkultur produziert unternehmerische Kraft

Unternehmen verpassen eine große Chance, wenn sie das wissensunabhängige, kreative Denkpotenzial ihrer Mitarbeiter nicht nutzen. Denn Unternehmen werden in naher Zukunft nicht danach bemessen, wie sie “körperlich oder manuell” etwas bewältigen, sondern wie viel brauchbares Wissen als unternehmerische Kraft produziert werden kann, um nicht nur Effizienz und Produktivität, sondern auch den Umsatz zu steigern. Damit das Wissen im Unternehmen bezogen auf Schnelligkeit und Qualität wachsen kann, ist es notwendig, dass sich das Unternehmen der neuen Denkkultur öffnet.

Stolpersteine des Wandels

Schönheit kommt bekanntlich von innen, und das gilt auch für Unternehmen. Die von Kunden ersehnte aktive und offene Kommunikation im Netz, neben besseren Produkten und angepassten Dienstleistungen, werden letztlich nur dann erzielt, wenn diese neue Kultur der Wissensarbeit im gesamten Unternehmen verankert ist oder dort recht bald umgesetzt wird.

Das erfordert, dass Unternehmen ihre Grundhaltung gegenüber ihren Mitarbeitern revidieren und die internen Organisationsstrukturen für das neue Mindset öffnen. Bisher orientieren sich Unternehmensstrukturen vor allem an zuverlässig funktionierenden Wiederholungstätern, nötig ist aber ein grundsätzlicher Kulturwandel.

Eine Kultur für das Enterprise 2.0

In einem Positionspapier „Wissensmanagement und Enterprise 2.0“ der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM) (1) werden die kulturellen Merkmale für ein zeitgemäßes Enterprise 2.0 aufgelistet, die sich aus den charakteristischen Eigenschaften der Wissensarbeit ableiten.

  • Polyphonie und bottom-up: an die Stelle der hierarchischen Zweiteilung zwischen “Arbeiter” (Handarbeiter) und “Manager” (Kopfabeiter) tritt das gemeinsame Tun, das Erschließen der so genannten “Crowd Intelligence”, also das Nutzen der kollektiven Intelligenz in der Organisation und die Wertschätzung der unterschiedlichen einzelnen “Stimmen”. Initiativen gehen nicht unbedingt von der Führung aus, sondern von jeder beliebigen Stelle in der Organisation. (2)
  • Selbstorganisation und Mündigkeit: die Organisationsmitglieder fühlen sich in der Folge auch für das “große Ganze” verantwortlich, haben aber gleichzeitig die notwendigen Freiräume, sich und ihre Arbeit im Sinne dieses geteilten “großen Ganzen” zu verwirklichen. Nach Charles Ehin ist dies ein zutiefst menschliches Bedürfnis (Davey, 2011): “Consequently, people need freedom to explore and interact with individuals who are part of their immediate surroundings in order to find their specific footing regarding their unique talents, skills and experiences. Discovering what roles they can meaningfully play in varying social settings is an important continuous effort for everyone.”
  • Vernetzung: die Organisationsmitglieder sind nicht (nur) entlang einer klar strukturierten Hierarchie verbunden, sondern in ein komplexes Netzwerk eingebunden, und dies nicht nur innerhalb der Organisation, sondern auch über deren Grenzen hinaus.
  • Irritierbarkeit und Veränderungsbereitschaft: die Organisation lässt sich irritieren, das heißt zu Veränderungen anregen (im Gegensatz zur notwendigen Stabilität der Enterprise-1.0-Unternehmuen). Dies setzt Offenheit auf allen Ebenen (Individuum, Team, Gesamtorganisation) voraus. Die Grenzen zwischen Innen und Außen der Organisation verschwimmen.
  • Sinn und Spaß: Arbeit wird als sinnvoll empfunden und macht Spaß (intrinsische Motivation).

“Das Motto von ´You cannot manage what you cannot measure` hat ausgedient, denn in einem lernenden, vernetzten, selbstorganisierten und komplexen Enterprise 2.0 greifen quantitative Messmethoden immer weniger. An die Stelle von Kontrolle tritt zunehmend Vertrauen.”

Der kulturelle Wandel in Unternehmen ist inzwischen nicht mehr eine Option unter vielen Möglichkeiten, sondern ein Muss. Denn es gibt einfach keine andere Lösung. Wir leben in spannenden Zeiten.

Vernetzt Euch!

Links:

Weitere Inspirationen:

 

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Das neue #Management: bäuchlings im #Neuland


Unternehmen, und hier meine ich die traditionellen Manager unserer Welt, sind momentan mit einer tiefgründigen Veränderung konfrontiert, vor allem verursacht durch das Medium Internet. Der Widerwillen der Entscheidungsträger mit dem Flow zu gehen, lässt sich mit ein paar Faktoren begründen, die in den aktuellen Managementmethoden (4) und deren daraus entstandener Kultur ihren Ursprung haben. Beispielsweise der sinnlose Durst beim Sammeln lebloser Daten.

Die vernebelte Realität von Kennzahlen

“Regeln in einem Unternehmen vernebeln den Blick auf die Realität. Kennzahlen, Ziele, Anweisungen, Prozessvorgaben, Checklisten, sie wirken alle wie Scheuklappen … Als Mittel der Selbstorganisation können sie nützlich sein. Als Mittel der Fremdsteuerung sind sie jedoch fahrlässig. Denn sie ignorieren die Dynamik unserer Welt. Sie nehmen an, die Welt sei perfekt. (1)

Kennzahlen können nicht allein entscheiden. Sie reduzieren zwar die Eigenkomplexität im Unternehmen, sodass gehandelt werden kann, aber sie entkoppeln sich zunehmend von der Dynamik und der menschlichen Realität außerhalb des Unternehmens. Und dies ist, obwohl Manager sich gerne davon überzeugen wollen, nicht vorhersehbar oder steuerbar.

“Wenn jedoch viele Variablen voneinander abhängig sind, spricht man von hoher Komplexität, und da ist Steuerung nichts weiter als eine Droge. Das kurzweilige Gefühl von Kontrolle macht abhängig. Wir gaukeln uns dann vor, man könnte konkrete Ergebnisse direkt herbeiführen. So als könnten wir Philipp Lahm anweisen, in Minute 19 ein Tor zu schießen.”

In dynamischen Märkten geht es vordergründig um das Wissen über ihre Dynamik und Komplexität. Das Begreifen von komplexen Zusammenhängen ist auf der globalen Welt mehr als nur ein kritischer Erfolgsfaktor. (3)

Die infektiöse Komplexität

In einem in solcher Weise geformten Entscheidungssystem ist Komplexität unerwünscht. Unternehmen haben bisher erfolgreich daran gearbeitet, das schöpferische Chaos aus dem Weg zu schaffen und bildeten Mechanismen, die uns ein illusorisches Gefühl der Kontrolle verschafften. Unter dem Deckmantel der Vernunft wird dabei oft unvernünftig entschieden. Um die Komplexität zu reduzieren, hat man sich in Unternehmen auf das Ausblenden spezialisiert und sich kurzsichtig von gesellschaftlichen Prozessen entfernt.

Die Umstände haben sich allerdings gewaltig verändert. Dieser strikte Umgang mit Zahlen mag früher funktioniert haben, als der Markt noch kleiner und relativ vorhersehbar war. In zunehmend komplexen Strukturen, vor allem jetzt in unserer vernetzten und globalisierten Welt, ist diese Art der Reduzierung der Komplexität ein trügerisches Unterfangen. Die Geschwindigkeit von Veränderungen steigt und kann sogar in den kommenden Zeiten das Ende eines Unternehmens bedeuten. Mit den gängigen Managementmethoden sind die Herausforderungen unserer Zeit so gut wie gar nicht mehr zu überwinden. Trotzdem werden weiter fleißig Informationen gesammelt in der Hoffnung, dass das hilft.

Weißer Rauch steigt auf: Habemus Big Datam!

Der Big-Data-Wahnsinn hilft aber nicht weiter. Denn dabei geht es nur um die Menge der gesammelten Informationen und nicht um die Qualität der Entscheidung. Erstens, weil mehr Informationen nicht unbedingt zu besseren Entscheidungen führen. Ich würde sagen, bei vollständigem Verzicht auf gesunden Menschenverstand und Intuition ist oft eher das Gegenteil der Fall. Zweitens können wir nie alles wissen. Es wird immer Informationen geben, die nicht einbezogen werden. Und wir wissen, dass eine bestimmte fehlende Information den gesamten Entscheidungsprozess, der sich nur auf Ergebnisse von Datenverarbeitungstools stützt, komplett kippen könnte! Die Menge an Information steht nicht in direktem Bezug zu einer besseren Entscheidung.

Bäuchlings mit Köpfchen

Auf der einen Seite steht die immer weiter künstlich reduzierte Eigenkomplexität des Unternehmens, und auf der anderen Seite, die erhöhte Komplexität der Außenwelt. Die Fusion dieser beiden Welten wird einen großen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bringen. Wir brauchen daher neue Manager und zwar Rational-Intuitive. Also bäuchlings mit Köpfchen. Der Ausdruck könnte nicht schöner sein. Er stammt von Andreas Zeuch in seinem Buch “Feel it!: So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen”.

Andreas Zeuch plädiert in seinem Buch für die Intuition als Versöhnungstool (2), als Wegweiser im Chaos der Komplexität. Diese Versöhnung ist notwendig und bringt uns zur Erkenntnis, dass wir “niemals Komplexität beherrschen können, allenfalls können wir sie handhaben”. Wir sind bereits von Natur aus mit den richtigen Tools ausgestattet, wir sollten sie nur wiederbeleben und nutzen lernen.

Vernetzt Euch!

(1) Ein Unternehmen ohne Ampeln – Werte als Kraftfeld von Entscheidungen

(2) Kennzahlen in Unternehmen – eine Versöhnung ist angebracht

(3) Kompetenzgesellschaft

(4) Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung

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#Werbung : Die tollen Sprüche sind passé. Es muss deutlich mehr her!


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Innovation schlägt gekaufte Aufmerksamkeit

Der Titel reimt so schön … Aber rosig sieht es in der aktuellen Werbewelt nicht aus. Unternehmen haben bisher mit gekaufter Aufmerksamkeit gearbeitet. So etwas macht keinen Spaß mehr, es ist total uncool. Heutzutage ist cool, wer sich im Netz von der Masse abhebt. Die große Kunst im digitalen Zeitalter besteht darin, dass die Menschen über dich sprechen und dadurch emotionale Werte schaffen. Damit das gelingt, sollte man aber auch ständig innovieren. Innovation wiederum schafft man nicht mit Publicity, sondern mit User Experience Design und Business Strategie. Altbackene Propaganda ist leblos und wird zunehmend wirkungsloser. Dies ist eine der größten disruptiven Kräfte der digitalen Technologie.

Wenn Werbung uns aus der Fassung bringt

Zur Erklärung meines Ansatzes übertreibe ich im nachfolgenden Beispiel. Wenn ein Waschmittelhersteller weiterhin erzählt, dass die wahre Frau ihr Glück, immer noch, findet, indem sie das Produkt des Herstellers nutzt und damit ihre Familie, den Hund, die Freunde und Nachbarn glücklich beziehungsweise neidisch macht, ist DAS heute niemandem mehr zu vermitteln! Na bitteschön …herzlichen Glückwunsch. Frauen geben lieber ihre Wäsche in die Waschmaschine, als in ein Prada-Geschäft zu gehen oder zum Friseur?

Ein Waschmittelhersteller sollte zunächst vor allen Dingen eine ernsthafte Untersuchung über Frauen und Männer und die Benutzung von Putz- und Waschmitteln machen. Sie sollten die Schwierigkeiten verstehen, die diese Frauen und Männer im Alltag mit diesen Aktivitäten haben. Wäsche waschen, trocknen und falten. Sie sollten das Verhalten und die Realität der Menschen zunächst verstehen, bevor irgendetwas gemacht wird.

Es wäre sinnvoll, sich Gedanken darüber zu machen, wie Hersteller diesen Prozess erleichtern könnten und genau DA dann investieren. Beispielsweise könnte ein Messbecher beim Sparen helfen. Möglicherweise hilft ein intelligenter Timer, der dir sagt, was und wie und mit welchem Mittel die Wäsche zu waschen ist. Oder ein Roboter, der die Wäsche eigenständig in die Waschmaschine legt. Und auf der anderen Seite wäre selbstreinigende Wäsche, die keine Waschmittel braucht, auch eine tolle Idee.

Also im Grunde etwas, das Mehrwert liefert. Wenn Sie heute Ihr Produkt cool vermarkten möchten, dann bitte mit Innovation! Seien Sie mutig. Experimenterfreude ist gefragt! Der Verbraucher will begeistert sein.

Ich sage: Schluss mit den alten hohlen Werbesprüchen. Vergeuden Sie nicht Ihre Zeit und Ihr Geld damit. Wenn Ihr Produkt auch von anderen 20 Firmen hergestellt wird und genauso langweilig ist, dann seien Sie innovativ, vernetzen Sie sich mit allem, was da ist. Konzentrieren Sie sich auf die alltäglichen Probleme Ihrer Kunden. Denken Sie über das Produkt hinaus und kommen Sie mit etwas ganz Anderem auf den Markt. Investieren Sie in neue Ideen. Damit kommen wir weiter.

Nehmen wir dann die zwei letzten guten Beispiele

Google und Amazon konzentrieren sich auf Innovationen. Das eine Unternehmen produziert beispielsweise ein neues, einmaliges Glas mit nie gekannten Eigenschaften und wirft es auf den Markt. Das Produkt wird also bekannt gemacht! Im Internet wird es bemerkt und erhält Kommentare, Kritik und Verlinkungen.

Das andere Unternehmen kommt mit der Idee, eine Drohne zum Ausliefern zu nutzen, was eine Lieferung innerhalb einer halben Stunde verspricht. So, das ist es!

Vernetzt Euch! 🙂

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#Strategie: Über die Autokorrektur-Syndrom, Autonomie und die Suche nach neuen Denkstrukturen


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Foto ©: Michael Ammel – Waiting For Peace – 2450×1990 pixel, 300dpi

Ich lade Sie ein, mit mir eine Reise des Verstehens zu unternehmen. Ich bin schon seit jeher der Meinung gewesen, dass ein Unternehmen nichts anderes ist als eine Gruppe von Menschen. Mit diesem Gedanken im Hinterkopf und mit der Annahme, dass unser Leben das Produkt unserer Gedanken ist, versuche ich festzustellen, warum wir immer noch den Eindruck haben, dass das, was wir mit unserem Denken in der Welt produziert haben, uns noch nicht als Menschen verwirklicht.

Meine These ist, dass es wahrscheinlich mit Autonomie zu tun hat. Wir Menschen agieren heutzutage vor allem reaktiv. Ich bin der Meinung: Es ist Zeit fürs Umschalten. Wir sollten wieder anfangen zu agieren. Und mit einer Prise der Geheimlehre der Hermetik: “As above so below”, versuche ich eine Analogie zum Unternehmertum herzustellen.

Der Einfluss von Emotionen auf unser Denken

Wie erreichen Menschen Autonomie? Autonomie ist grundsätzlich in drei Bereichen möglich:

  1. Autonomie der Gedanken
  2. Autonomie in der Sprache
  3. Autonomie in unserem Tun

Grundsätzlich bedeutet: Egal was passiert, wir können denken, sprechen und handeln, wie wir es wollen. Abgesehen von Ausnahmezuständen, sind wir im Grunde völlig frei. Aber, wenn unser Leben das Produkt unserer Gedanken ist und wir uns über das Produkt beschweren, was ging denn da schief?

Die Unantastbarkeit des Denkens

Fangen wir mit dem Sprechen an. Das Sprechen könnte man mit körperlicher Gewalt unterbinden. Indem man uns beispielsweise die Zunge herausschneidet. Das Handeln könnte ebenfalls beschränkt werden. Indem man beispielsweise gefesselt wird. Richtig mächtig ist hier das Denken. Egal was passiert, die Autonomie des Denkens bleibt jedem Menschen immer unantastbar erhalten.

Ist unser Denken wirklich frei?

Ganz sicher ist, dass unser Leben das Produkt unserer Gedanken ist. Aber lassen Sie uns nun einen Zwischenstopp in der Vergangenheit machen. Bevor wir denken konnten, haben wir unsere Umgebung erfühlt. Wir fangen erst an zu denken, wenn wir die Welt erspürt haben. Stellen Sie sich einmal die Menge der Gefühle vor, die wir erlebten, als wir zum ersten Mal eine Stimme hörten. Als uns jemand zum ersten Mal angefasst hat. Als wir zum ersten Mal geatmet haben. Als wir zum ersten Mal ein kategorisches “Nein!” gehört haben.

Das ist sicher die Basis unserer emotionalen Struktur. Sie erst setzt unsere Denkprozesse in Gang und beeinflusst sie. Wir tendieren um die gleichen Gedanken zu kommen, wenn wir das gleiche spüren. Im späteren Alter entsteht daraus eine Art Abwehr. Denn wir wollen bestimmte Emotionen vermeiden, von denen wir inzwischen aus Erfahrung wissen, dass sie von unseren Mitmenschen negativ bewertet werden. Bei diesem Handeln schalten wir unmittelbar das Denken aus. Es handelt sich lediglich um eine Reaktion. In anderen Worten: Unser Denken ist nicht so Autonom wie wir es gerne hätten. Es wird direkt beeinflußt von unserer geformten emotionalen Struktur und ist gleichermassen Ergebnis dieser. Unsere Existenz ist sensorisch.

Wie können Unternehmen in diesem Sinne Autonomie erreichen?

Ich denke, dass die emotionale Struktur eines Unternehmens, ähnlich wie bei uns Menschen, ebenfalls durch entsprechende emotionelle Erfahrungen in der Vergangenheit geprägt wird. Reaktive Kräfte führen dazu, dass man bestimmte Situationen und Emotionen meidet, anstatt ihnen neu zu begegnen und sie zu gestalten. Das heißt mit anderen Worten: Wir leben meistens von der Vergangenheit und leiden kollektiv unter einem Autokorrektur-Syndrom.

Das Autokorrektur Symdrom: Um ein Beispiel zu nehmen, wir agieren und entscheiden wie die Autokorrektur für Textnachrichten in einem iPhone. In dem sie versuchen Fehler basierend auf automatische Formeln und Erfahrungen der Vergangenheit zu verhindern, und dadurch so viele neue Fehler machen. Werden Maschinen wirklich klüger als wir ? Sie widerspiegeln nur das was wir sind. Maschinen haben keine Autonomie. Wenn wir uns auf Maschinen verlassen, wie Glaskugeln um die Zukunft zu blicken ohne, dass wir unsere eigene ganzheitliche Autonomie erreichen, werden wir nicht weiterkommen.

Auf der Suche nach neuen Denkstrukturen

Das Einzige, dessen man sich im Leben sicher sein kann, ist die konstante Veränderung. Das gilt auch für Unternehmen. Veränderungen werden insbesondere durch die Vernetzung rasant zunehmen und erfordern, sich von alten Reaktionsmustern zu verabschieden und neue Denkstrukturen zuzulassen. “Erfolgsformeln der Vergangenheit sind schlechte Ratgeber für die Zukunft. Die digitale Transformation erfordert Out-of-the-box Denken” – Bernhard Steimel.

Unternehmen sollten wieder die Aktion der Reaktion vorziehen. Dafür brauchen sie Autonomie des Denkens in dem sie fortlaufend versuchen mit emotionalen Strukturen zu brechen in dem sie auf “sensorisch” umschalten.

Dies erfordert, vor allem jene strukturellen Ebenen in den Blick zu nehmen, wo strategische Entscheidungen getroffen werden. Meist sitzt dort eine Minderheit mit denselben extrem reaktiven emotionalen Verhaltens- und Entscheidungsmustern. Gunnar Sohn spricht über die fehlenden Außenposten in den sozialen Netzwerken, um eine Spürnase für den Wandel zu bekommen.

Ein Ansatz in den Weg zur Autonomie für Unternehmen ist nachzudenken wie strategische Entscheidungen getroffen werden und von wem. Mitarbeiter sind für Unternehmen hierbei das höchste Gut. Sie sind diejenigen, die an der Front sind. Das gilt ebenfalls für nicht Mitarbeiter, die das Produkt oder Dienstleistung konsumieren.

Der Erfahrungsschatz all dieser Menschen sollte in jede strategische Entscheidung mit einbezogen werden. So brechen Unternehmen mit festen emotionalen Strukturen, erreichen Autonomie des Denkens, Sprechens und Handelns, springen aus dem Hamsterrad des Autokorrektur-Syndroms, schalten sie sich auf “sensorisch” und rüsten sie sich für die Zukunft.

Methoden, um dies zu erreichen werden bereits entwickelt. Zum beispiel  „War-Gaming“ nach dem Motto: Sei der Feind!

Das Prinzip ist schnell erklärt: Ein Vorbereitungsteam entwickelt die Spielsituation mit der Beschreibung der Akteure. Zur Spielvorbereitung werden zusätzlich Internet-Startups eingeladen, um neue überraschende Attacken auf das Geschäftsmodell zu entwickeln. Denn der Blick der Fachleute aus der eigenen Organisation reicht für das Erkennen von Überraschungen der Zukunft nicht aus!

Wir warten auf andere Methoden Im Zuge der Zeit. Spannende Zeiten!

Vernetzt Euch!

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