Ideen als der Rohstoff der Zukunft (2): Wissen ist Vergangenheit, ist von gestern.

Zwei Fragen an  Dr. Andreas Zeuch

Im jüngsten Artikel – Daten, Information und Wissen: Ideen als der Rohstoff der Zukunft (1) – habe ich versucht, die Begriffe “Daten” und “Information” auseinanderzuhalten. Bei meinen Recherchen war ich auf das Buch Management von Nichtwissen in Unternehmen von Dr. Andreas Zeuch. gestoßen. Damals war ich nicht so weit in das Buch eingedrungen, allerdings war mir irgendwie klar: Am Ende steht das Wissen als meistbewertete Errungenschaft. Bei einer vertieften Bechäftigung mit dem Thema “Wissen” fand ich in dem Buch dann eine der interessantesten Aussagen dazu: “Wissen ist Vergangenheit, es ist von gestern.”

Andreas, hätte Wissen damit eine Art Haltbarkeitsdatum? Beziehungsweise sollen wir es eher als eine Einwegflasche handhaben?

Eine herrliche Metapher! Gefällt mir sehr gut. Allerdings fürchte ich, dass es doch auch so etwas wie zeitloses Wissen gibt – was wir allerdings niemals wirklich überprüfen und belegen können. Woher kommt mein Wissen, Deines, das eines jeden anderen? In irgendeiner Weise wird es eine Erfahrung sein. Egal ob eher intellektueller Natur, emotional, körperlich, spirituell oder (wie letztlich immer): eine Mischung daraus. Wissen basiert auf der Verarbeitung und Verwandlung von Signalen in Daten in Informationen in Wissen. Das, was wir dann glauben zu wissen, ist streng logisch und empirisch betrachtet nur so lange haltbar, bis es widerlegt ist. Beweisen können wir unser Wissen ohnehin nicht. Das verstehen nur leider viele Leute nicht. Die glauben ernsthaft, wir könnten etwas dauerhaft belegen. 

Um das Problem zu verstehen, hilft die bekannte Metapher von den weißen Schwänen: Die Aussage “alle Schwäne sind weiß” basiert in unseren Breitengraden auf unserer Erfahrung. Aber wie beweise ich, dass alle Schwäne weiß sind? Dazu müsste ich jeden Schwan auf dieser Welt finden und überprüfen, ob er weiß ist. Und wie weiß ich, dass ich tatsächlich jeden Schwan gefunden habe? Dass während meiner Suche nicht neue Schwäne geboren wurden? Umgekehrt reicht ein einziger (!) Schwan, der nicht weiß ist, um die Aussage zu widerlegen. So geschehen, als der sogenannte “Trauerschwan” das erste Mal in Australien (oder Neuseeland oder Tasmanien) gesichtet wurde. Somit hat jedes logisch oder klassisch empirisch abgeleitete Wissen definitiv eine Verfallszeit. Und sollte als Pfandflasche betrachtet werden, die wir eines Tages möglicherweise leer zurückgeben können – mit etwas Glück bekommen wir dann noch ein bisschen Geld dafür. 

Anders verhält es sich mit Wissen, das ich intuitiv-spirituell erfahre. Dazu zählen für mich Einsichten und Erkenntnisse wie die Einheit allen Seins oder die “Große Kette des Seins”. Als kritischer Rationalist könnte man das natürlich für Blödsinn erklären und feststellen, dass das nichts weiter als ein religiöser oder spiritueller Glaube ist. Aber das führt hier zu weit. Das Wesentlichere ist doch eher die Verfallszeit des Wissens in unserer scheinbaren Wissensgesellschaft.

Könnte man dann sagen, dass die Nutzung von Wissen im unternehmerischen Handeln ein Sieg der Vergangenheit über die Gegenwart wäre? Und damit realitätsfern? Wie Du im Buch sagst: Die Wirklichkeit läuft uns davon, wenn wir die Zukunft basiert auf Wissen planen. Wie können wir uns aus diesem Teufelskreis befreien und endlich die Gegenwart stärker im Unternehmen einbeziehen?

Zur ersten Frage: Interessante Sicht, das scheint mir zutreffend zu sein. Solange wir unsere Entscheidungen mit vergangenheitsbezogenem Wissen treffen, hat uns die Vergangenheit fest im Griff. Gerade ahne ich: Das passt auch gut zu Erfolgs- oder Erfahrungsfallen: Aufgrund bisheriger positiver Erfahrungen und damit verbundener Erfolge machen viele Unternehmen immer so weiter wie in der Vergangenheit. Und übersehen dann aktuelle Änderungen. Da gibt es ja ganze Branchenbeispiele, wie in der Geschichte der Kühlung von den Eiserntern über die zentralen Eisfabriken hin bis zur dezentralen Technologie der Kühlschränke; oder in der Schifffahrt, der Sprung von Segel- zu Dampf- zu ölgetriebenenen Schiffen; oder von Seilzug- zu Hydraulikbaggern. In allen Fällen sind die neueren Technologien niemals von den vorangegangenen Herstellern und Marktführern erfunden worden. Die haben sich auf ihrem vergangenheitsbezogenen Wissen ausgeruht, sind arrogant und überheblich geworden. Blind für die Gegenwart und erst recht für die Zukunft.

Zur zweiten Frage: Die Lösung scheint mir in einer wesentlich bescheideneren und selbstkritischeren Haltung zu liegen. Sprich: das, was man bisher an Erfolgen hat, immer wieder zu hinterfragen, neu zu denken. Das ist genau das, was ich mit “Anfängergeist” in meinem Buch “Feel it” gemeint und erläutert hatte. Anders formuliert: Wer sich zu stark auf das vergangenheitsbezogene Wissen stützt und alleine darauf vertraut, wird zu Expertokraten. Umgekehrt hilft es, auch Menschen in die Prozesse von Wissenserzeugung einzuladen, die gerade keine Experten sind, sondern Laien oder Anfänger. Ganz praktisch kann das im Arbeitsalltag dadurch realisiert werden, dass man Praktikanten, Hospitanten, Berufsanfänger, Kollegen aus anderen Abteilungen, Kunden, Nicht-Kunden etc. hinzuzieht und sie um deren Meinung bittet.

Auf der Ebene des Managements könnte Ignoranz leider auf Kosten der Lebensgrundlagen vieler Beschäftigter gehen. Ein Versäumnis fällt somit unmittelbar in die Verantwortung der Entscheider dieser Welt. Aufgrund der bisherigen, geformten Strukturen kann die organisatorische Ebene nicht so schnell verändert werden. Aber ich bin zuversichtlich, dass dieser grundsätzliche Wandel früher oder später stattfindet. Dabei stellen dein Buch und deine Arbeit in vielerlei Hinsicht einen fruchtbaren Boden für diese Transformation dar. Andreas, vielen Dank für dieses lesenswetes Buch und für deine Ansichten.

Vernetzt Euch!

Dr. Andreas Zeuch arbeitet als freiberuflicher Berater, Trainer, Speaker und Autor. Sein Fokus liegt auf den Themen unternehmerisches Entscheiden sowie Nutzung kollekti

ver Intelligenz & Intuition für Unternehmen. In seinem letzten Buch „Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen“ vertieft er das hier kurz dargestellte Thema.  

www.crowdintuition.de

www.zeuchsbuchtipps.de

 

Das „UNS“ Unternehmen im Vormarsch

Das Gehirn-Unternehmen

Hörversion des Artikels:

Fakt ist: Innovationsgeist wird für Unternehmen überlebenswichtig. Das Neue kommt nicht von Menschen, die lediglich Aufgaben blind und unreflektiert wiederholen, es kommt aus der Fähigkeit, Probleme zu identifizieren und bisher noch nicht gedachte Lösungen zu finden. Manche Menschen arbeiten und denken in innovativen Strukturen, andere nicht. Und dies unabhängig von der Arbeitstätigkeit oder Berufsspezialisierung.

“Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.”  – Henry Ford

Ein weiterer Fakt ist, dass die Zahl der Menschen steigt, die in neuen Denkstrukturen unterwegs sind. Das ist eine der größten disruptiven Kräfte des Internets. Es änderte die Denkart der Menschen. Unser Informationszeitalter hat uns, anders als manche Meinungsführer behaupten, nicht zur Demenz geführt, sondern zu Wissensarbeitern gemacht. Dies birgt enorme Chancen für Unternehmen der nächsten Generation. Aber wie wird der Begriff Wissensarbeiter ursprünglich definiert?

… sind diejenigen Arbeiter, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens. [vgl. Drucker 2004, p. xvii]

Wissensbasierte Arbeit, wissensintensive Arbeit, Wissensarbeit (1)

Die Frage aber ist: Was für ein Wissen ist gemeint? Oder: Was ist Wissen überhaupt? Woher kommt es und wofür nutzt man es? Ich gehe hier lediglich auf die Beantwortung der letzten Frage ein: Wofür? Denn es erscheint mir schwierig, Wissen zu definieren, ohne dass die Tätigkeit einbezogen wird, wofür es gebraucht wird. Bei jeder Tätigkeit wird ein bestimmtes Wissen gebraucht oder eben ein Nichtwissen:

• Wissensbasierte Arbeit: Tätigkeiten, bei denen Erfahrung und Wissen eine Rolle spielen (letztlich fast alle menschlichen Tätigkeiten).
• Wissensintensive Arbeit: Tätigkeiten, die eine umfassende Ausbildung beziehungsweise langjährige Erfahrung in einem bestimmten Fachgebiet voraussetzen.
• Wissensarbeit: Tätigkeiten, bei denen das einmal erworbene Fachwissen nicht ausreicht, sondern die erfordern, „dass das relevante Wissen (1) kontinuierlich revidiert, (2) permanent als verbesserungsfähig angesehen  und (3) prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource betrachtet wird und untrennbar mit Nichtwissen gekoppelt ist, sodass mit Wissensarbeit spezifische Risiken verbunden sind.“ (Willke, 2001).

Wissensarbeit ist damit schon mal kein Beruf, denn sie basiert nicht auf Tätigkeiten, die eine umfassende Ausbildung in einem bestimmten Fachgebiet voraussetzen. Das lässt sich auf jede Aktivität oder jedes Berufsfeld im Unternehmen übertragen. Es handelt sich um die Fähigkeit, das eigene Fachwissen mit der persönliche Erfahrungskompetenz zu verbinden und dynamisch und kreativ in Unternehmensprozesse einzubringen. In anderen Worten, man stellt keinen Wissensarbeiter ein, sondern einen Arzt, einen Rechtsanwalt, einen Ingenieur, einen Callcenter-Mitarbeiter oder Reinigungskräfte, die folgenden Eigenschaften mit sich tragen:

Quelle: „Gesellschaft für Wissensmanagement e.V.
(Hrsg.) (2011): GfWM-Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0.

Eine neue Denkkultur produziert unternehmerische Kraft

Unternehmen verpassen eine große Chance, wenn sie das wissensunabhängige, kreative Denkpotenzial ihrer Mitarbeiter nicht nutzen. Denn Unternehmen werden in naher Zukunft nicht danach bemessen, wie sie “körperlich oder manuell” etwas bewältigen, sondern wie viel brauchbares Wissen als unternehmerische Kraft produziert werden kann, um nicht nur Effizienz und Produktivität, sondern auch den Umsatz zu steigern. Damit das Wissen im Unternehmen bezogen auf Schnelligkeit und Qualität wachsen kann, ist es notwendig, dass sich das Unternehmen der neuen Denkkultur öffnet.

Stolpersteine des Wandels

Schönheit kommt bekanntlich von innen, und das gilt auch für Unternehmen. Die von Kunden ersehnte aktive und offene Kommunikation im Netz, neben besseren Produkten und angepassten Dienstleistungen, werden letztlich nur dann erzielt, wenn diese neue Kultur der Wissensarbeit im gesamten Unternehmen verankert ist oder dort recht bald umgesetzt wird.

Das erfordert, dass Unternehmen ihre Grundhaltung gegenüber ihren Mitarbeitern revidieren und die internen Organisationsstrukturen für das neue Mindset öffnen. Bisher orientieren sich Unternehmensstrukturen vor allem an zuverlässig funktionierenden Wiederholungstätern, nötig ist aber ein grundsätzlicher Kulturwandel.

Eine Kultur für das Enterprise 2.0

In einem Positionspapier „Wissensmanagement und Enterprise 2.0“ der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM) (1) werden die kulturellen Merkmale für ein zeitgemäßes Enterprise 2.0 aufgelistet, die sich aus den charakteristischen Eigenschaften der Wissensarbeit ableiten.

• Polyphonie und bottom-up: an die Stelle der hierarchischen Zweiteilung zwischen “Arbeiter” (Handarbeiter) und “Manager” (Kopfabeiter) tritt das gemeinsame Tun, das Erschließen der so genannten “Crowd Intelligence”, also das Nutzen der kollektiven Intelligenz in der Organisation und die Wertschätzung der unterschiedlichen einzelnen “Stimmen”. Initiativen gehen nicht unbedingt von der Führung aus, sondern von jeder beliebigen Stelle in der Organisation. (2)
• Selbstorganisation und Mündigkeit: die Organisationsmitglieder fühlen sich in der Folge auch für das “große Ganze” verantwortlich, haben aber gleichzeitig die notwendigen Freiräume, sich und ihre Arbeit im Sinne dieses geteilten “großen Ganzen” zu verwirklichen. Nach Charles Ehin ist dies ein zutiefst menschliches Bedürfnis (Davey, 2011): “Consequently, people need freedom to explore and interact with individuals who are part of their immediate surroundings in order to find their specific footing regarding their unique talents, skills and experiences. Discovering what roles they can meaningfully play in varying social settings is an important continuous effort for everyone.”
• Vernetzung: die Organisationsmitglieder sind nicht (nur) entlang einer klar strukturierten Hierarchie verbunden, sondern in ein komplexes Netzwerk eingebunden, und dies nicht nur innerhalb der Organisation, sondern auch über deren Grenzen hinaus.
• Irritierbarkeit und Veränderungsbereitschaft: die Organisation lässt sich irritieren, das heißt zu Veränderungen anregen (im Gegensatz zur notwendigen Stabilität der Enterprise-1.0-Unternehmuen). Dies setzt Offenheit auf allen Ebenen (Individuum, Team, Gesamtorganisation) voraus. Die Grenzen zwischen Innen und Außen der Organisation verschwimmen.
• Sinn und Spaß: Arbeit wird als sinnvoll empfunden und macht Spaß (intrinsische Motivation).

“Das Motto von ´You cannot manage what you cannot measure` hat ausgedient, denn in einem lernenden, vernetzten, selbstorganisierten und komplexen Enterprise 2.0 greifen quantitative Messmethoden immer weniger. An die Stelle von Kontrolle tritt zunehmend Vertrauen.”

Der kulturelle Wandel in Unternehmen ist inzwischen nicht mehr eine Option unter vielen Möglichkeiten, sondern ein Muss. Denn es gibt einfach keine andere Lösung. Wir leben in spannenden Zeiten.

Vernetzt Euch!

Links:

• (1) Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (Hrsg.) (2011): GfWM-Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0.
• (2) Schwarm-Intelligenz: Zankende Erdmännchen treffen die besseren Entscheidungen

Weitere Inspirationen:

 

• Was sind Wissensarbeiter?
• Durch Enterprise 2.0 zur Lernenden Organisation
• Tschüss, Manager 1.0
• Wertesphären: Warum nutzen die Mitarbeiter Enterprise 2.0 nicht?

Social Media-Kultur und Nonprofits: Warum die kulturelle Krise eine Chance ist

In der Debatte um die Social-Media-Nutzung sozialer Organisationen taucht eine Aussage immer wieder auf: Um soziale Medien nutzen zu können, ist es notwendig auch die Kultur von Social Media zu verstehen. Möchte ich mich im Netz sicher bewegen, so die allgemeine Annahme, muss ich wissen, welche Sprache gesprochen wird, welche Rituale, Gepflogenheiten, Normen und Werte gelten und wie sich diese von Netzwerk zu Netzwerk, von Zeit zu Zeit verändern. Zumindest muss ich Willens sein, Social Media als Herausforderung anzunehmen und Schritt für Schritt dazu zu lernen.

Wer sich auf das „Abenteuer“ Social Media einlässt und einen Rückschlag nach dem anderen erlebt, wird von seinem Streifzug mit großer Wahrscheinlichkeit ernüchtert ‚heimkehren’. Einen Twitter- oder Facebook-Account anzulegen ist leicht. Diesen langfristig und konfliktfrei zu nutzen dagegen schwieriger. Für eine erfolgreiche Social Media Nutzung, so scheint es, braucht es also eine Art kulturelle Kompetenz.

Achtung Kurve! Wie mit (Kultur)Veränderungen umgehen?

Soziale Organisationen sollen endlich ins Netz und sich beteiligen, lautet eine Forderung, die in letzter Zeit immer lauter wird. Zwar sind mittlerweile gerade die großen Wohlfahrtsverbände im Netz stets aktiver, von einem wirklichen „Eintauchen“ und selbstverständlichen Leben mit den sozialen Medien kann aber (noch) keine Rede sein. Von außen betrachtet hat es manchmal den Anschein, als würde der Dritte Sektor still stehen. Irgendwie verharren. Hier und da etwas wagen. Das große Ganze aber (noch) nicht wollen.

Diese durchaus sichtbaren Symptome in Bezug auf die Social Media-Nutzung beschreibt Hannes Jähnert in seinem Beitrag über den Kulturschock Social Web mit einer Phase der Eskalation. Jähnert meint, dass das fehlende Verstehen der Social Media-Kultur (und damit fehlende positive Erfahrungen mit Social Media) dazu führen, dass sich MitarbeiterInnen zivilgesellschaftlicher Organisationen bewusst vom Netz abwenden und dieses sogar abwerten und negativ besetzten. Nur wer ausreichend kulturelle Kompetenz besitzt, um sich den neuen Perspektiven und Gepflogenheiten zu stellen, wird es schaffen, sich in der „fremden“ Social-Media-Kultur zu behaupten.

In der Organisationskultur-Forschung hat diese Krise, wie man die von Jähnert beschriebene Phase der Eskalation auch benennen könnte, eine besonders positive Bedeutung. Nach dem Organisationswissenschaftler Schein ist die Krise die einzige Situation, in der ein Wandel der Organisationskultur überhaupt möglich ist. Erst das Erleben einer Krise bietet die Chance tatsächliche Veränderungen zu initiieren.

Gerät eine Organisation aus dem Gleichgewicht, so Schein, ist sie gezwungen über neue Konzepte, Mittel und Wege nachzudenken, mit deren Hilfe sie ihre Balance zurückgewinnen kann. Die Motivation zum Wandel erhält sie dabei aus drei Prozessen(1):

1. Dem Vorhandensein beunruhigender Daten, die ernsthafte Unruhe auslösen,
2. dem Zusammenhang dieser beunruhigenden Daten mit wichtigen Zielen und Idealen, durch deren evtl. Nicht-Erreichung Angst und Schuldgefühle erzeugt werden,
3. ausreichend psychologische Sicherheit, die es den Mitgliedern ermöglicht, sich die notwendigen Veränderungen ohne Identitätsverlust vorstellen zu können.

Um einen Wandel der Organisationskultur in Krisenzeiten zu beschleunigen, ist es laut Schein sinnvoll, zusätzlich neue Führungspersönlichkeiten einzusetzen, die es verstehen eine für den Prozess notwendige Vision zu vertreten und die in der Lage sind, den Wandel mit der benötigten psychologischen Sicherheit zu begleiten.

Befinden sich soziale Organisationen derzeit in einer solchen Krise? Steuern sie auf eine zu? Und wären sie in der Lage eine Krise auch als Chance zu nutzen?

Die Frage nach dem Vorhandensein einer Krise würde auch ich mit „Ja“ beantworten. Über das Ausmaß der Krise und die möglichen Chancen lässt sich nur spekulieren. Scheins Motivations-Faktoren geben hier jedoch einen guten Anhaltspunkt, über den sich diskutieren lässt:

• Gibt es in sozialen Organisationen beunruhigende Daten, die ernsthafte Unruhe über das zukünftige Bestehen der Organisationen auslösen?
• Sind wichtige Ziele und Ideale in Gefahr? Können die Ziele nicht mehr erreicht werden? Sehen sich die MitarbeiterInnen deshalb Angst und Schuldgefühlen ausgesetzt? Oder läuft der Betrieb noch reibungslos?
• Besteht in den Organisationen ausreichend psychologische Sicherheit, um Veränderungen möglichst verlustfrei zu erleben? Wird der Wandlungsprozess durch Experten unterstützt?
• Gibt es überzeugende Visionäre, die den MitarbeiterInnen als Vorbilder/Mentoren dienen können?

Natürlich betreffen diese Krisen-Symptomatiken nicht nur die Entscheidung „Social Media: Ja oder Nein?“ Die Netzaktivität ist nur ein Teil im Gefüge der Organisation und ihrer Kultur. Social Media ist kein Heilsbringer für Alles. Aber der Ausdruck bestimmter gesellschaftlicher Wertvorstellungen, die zukünftig auch in den Organisationen eine wachsende Bedeutung haben werden.

Die These vom Kulturschock, wie Jähnert sie beschreibt, möchte ich an dieser Stelle allerdings relativieren. Soziale Organisationen und Social Media sind sich m. E. nicht gänzlich fremd oder vollkommen anders. Um eine Krise zu bewältigen, ist es umso wichtiger, gerade die Wertvorstellungen ausfindig zu machen, die den Kulturen gemeinsam sind und diese als Ausgangsbasis zu nehmen.

Einen wesentlichen Impuls zum Verstehen von Organisationskulturen hat auch Hatch in ihrer Weiterentwicklung von Scheins Kulturmodell gegeben: Nach Hatch kann die Interpretation von Kulturen nur gelingen, wenn die gemeinsame Sprache, die hinter diesen steckt, auch zum Sprachrepertoire der Forschenden gehört. Denn: Ohne Gemeinsamkeit ist wahres Verstehen nicht möglich. Demnach kann auch die Organisations- und Social-Media-Kultur nur von jemandem verstanden werden, der in beiden ‚zu hause ist’. Der entweder in diesen Kulturen aufgewachsen ist oder der schon seit längerer Zeit in ihnen lebt, der sich quasi die Sprache der Mitglieder angeeignet hat(2).

Auch in dem Twitter Chat (#npochat) zur letzten Blogparade wurde über die Social Media-Kultur und die (Skepsis vor) Veränderungen gemeinnütziger Organisationen diskutiert.

Katrin Kiefer twitterte:

Ich antwortete:

Und Marc Boos berichtigte:

Ängste sind schwer zu bewältigen. Unsicherheiten lassen sich dagegen mit Unterstützung gut auffangen. Sollte diese Einschätzung also optimistisch stimmen?

P.S: Eine sehr gute Zusammenfassung der NPO-Blogparade ist hier auf dem Blog von diakonisch.de zu lesen.

Quellen:

(1): vgl. Schein, Edgar H. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt a. M. , S. 230 ff.
(2): vgl. Prozessmodell der Kultur nach Hatch. In: Neubauer, Walter (2002): Organisationskultur. Bonn, S. 67.

Titelbild © by Bernhard Thürauf/pixelio.de

Über die Autorin

Julia Russau ist Dipl.- Erziehungswissenschaftlerin, freie Autorin und Bloggerin. Auf ihrem Blog (www.anerkennung-sozial.de) schreibt sie über die Anerkennungs- und Organisationskultur sozialer Organisationen, den Wert Sozialer Arbeit und die Möglichkeiten des Social Media-Einsatzes in NPO’s. Besonders interessiert sie die Social-Media-Kultur und das Social-Media-Lernen.